Quando os bons funcionários renunciam, a decisão pode aparecer repentinamente ao negócio que estão saindo. Uma pessoa capaz dá a mão no seu aviso, os gerentes expressam surpresa e a organização começa a tentar entender o que mudou. Na realidade, a demissão é frequentemente o passo final num processo muito mais longo. Muitos funcionários partem emocional e profissionalmente muito antes de se demitirem formalmente.Este é um dos desafios de retenção mais importantes que os empregadores enfrentam. As empresas frequentemente se concentram no momento em que alguém dá o aviso, mas até lá a decisão pode já ser resolvida. A pergunta mais valiosa é o que aconteceu nos meses anteriores a esse ponto. O empregado sentiu-se ouvido? As expectativas foram claras? A progressão foi discutida honestamente? As frustrações foram abordadas cedo, ou permitidas para endurecer a desligamento?Para Arani Kumar Soosaipillai, a retenção de pessoas boas requer que os líderes prestem atenção antes que o problema se torne visível. Os funcionários raramente se mudam de comprometido para demitido durante a noite. Mais frequentemente, eles se retiram gradualmente. Eles param de oferecer ideias, reduzem o esforço discricionário, ficam mais quietos nas reuniões ou param de acreditar que levantar preocupações fará qualquer diferença. Estes sinais podem ser fáceis de perder, especialmente em organizações ocupadas, mas muitas vezes indicam que a confiança está enfraquecendo.A desligação geralmente inicia SmallBonos funcionários nem sempre saem por causa de um incidente importante. Às vezes eles saem por causa de frustrações menores repetidas que nunca foram abordadas. Um gerenciador não consegue fornecer feedback. Um processo de promoção não é claro. As cargas de trabalho tornam- se insustentáveis. As decisões parecem inconsistentes.
O empregado levanta uma preocupação e não recebe resposta significativa. Nenhuma dessas experiências pode ser suficiente para desencadear a renúncia por si só, mas juntos eles podem mudar o modo como alguém se sente sobre o negócio.A dificuldade é que funcionários fortes muitas vezes continuam a executar enquanto se desligam. Eles permanecem profissionais, cumprem prazos e evitam criar interrupções. Do ponto de vista da gestão, nada pode parecer seriamente errado. Ainda assim, internamente, o empregado pode já estar reavaliando seu futuro.Isto é o motivo pela qual a retenção não pode depender apenas de indicadores de desempenho. Uma pessoa pode estar livre enquanto ficando cada vez mais desconectado da organização. Os gestores precisam entender a experiência dos funcionários, não apenas a saída. Isso requer conversas regulares, feedback honesto e confiança suficiente para as pessoas falarem antes de chegarem ao ponto de partirem.Para os negócios em crescimento, isso se torna mais difícil à medida que as equipes se expandirem. Os líderes sêniors podem estar menos conectados a funcionários individuais, enquanto os gerentes se tornam a ligação principal entre a organização e seu povo. Se os gestores não estão atentos, ou se não têm confiança para ter conversas significativas, podem ser perdidos sinais de alerta precoce.O silêncio nem sempre é satisfatórioUm dos pressupostos mais perigosos na gestão é que o silêncio significa que tudo está bem. Os funcionários podem optar por não falar por muitas razões. Eles podem acreditar que nada irá mudar, se preocuparem com ser vistos como difíceis ou sentir que o seu gerente está muito ocupado para ouvir. Em algumas culturas, as pessoas aprendem que levantar preocupações cria mais risco do que recompensa, para que eles se desativem silenciosamente em vez disso.Uma organização saudável não espera que os funcionários forcem conversas difíceis. Ele cria oportunidades regulares para as pessoas discutirem carga de trabalho, desenvolvimento, dinâmicas e preocupações da equipe. Essas conversas não precisam ser demasiado formais, mas precisam ser genuínas. Os funcionários geralmente podem distinguir entre um gerente que está ouvindo e um que está simplesmente completando um processo.Arani Kumar Soosaipillai acredita que esta distinção é central para a gestão de pessoas. A retenção não é construída por gestos ocasionais ou contra- ofertas de última hora. Ele é construído através da credibilidade diária. Os funcionários precisam acreditar que a liderança presta atenção, leva a sério as preocupações e aplica padrões de forma justa.
Sem essa crença, até mesmo esforços de retenção bem intencionados podem se sentir vazios. As entrevistas de saída podem fornecer informações úteis, mas muitas vezes são demasiado tarde. Quando alguém estiver saindo, seu feedback poderá ser moldado por cautela, cortesia ou desejo de seguir em frente. As empresas devem estar muito mais interessadas em manter conversas do que em sair das conversas. Eles devem entender por que as pessoas boas permanecem, o que pode fazer com que elas saiam e que suporte eles precisam para continuar desenvolvendo.Progressia precisa de honestidade, não de incentivo vagoO desenvolvimento de carreira é uma das razões mais comuns para os bons funcionários começarem a procurar em outro lugar. Muitas pessoas não esperam promoção imediata, mas esperam honestidade. Eles querem saber se há um futuro para eles na organização, o que eles precisam melhorar e quais oportunidades podem estar disponíveis de forma realista. O encorajamento vago pode ser mais prejudicial do que uma verdade difícil.Os funcionários ficam frustrados quando lhes dizem que são valorizados, mas não se dá um caminho claro para a frente. Eles podem se tornar cínicos quando as conversas de desenvolvimento são adiadas repetidamente ou quando as decisões de promoção parecem inconsistentes. As pessoas talentosas estão geralmente dispostas a trabalhar duro, mas querem entender o que esse esforço está se desenvolvendo. Isto não significa que todos os funcionários possam ser promovidos sob demanda. Nenhuma organização pode prometer uma progressão ilimitada. No entanto, os negócios podem ser claros, justos e práticos. Os gestores podem explicar quais habilidades são necessárias, quais timelines são realistas e que suporte de desenvolvimento pode ser fornecido. Essa honestidade ajuda a manter a confiança, mesmo quando a resposta não é exatamente o que o empregado quer ouvir.Para o Arani Kumar Soosaipillai, a criação de capacidades e a retenção estão estreitamente ligadas. Quando os funcionários acham que estão se desenvolvendo, eles são mais propensos a permanecer envolvidos. Quando se sentem estagnados, eles são mais propensos a considerar alternativas. O desenvolvimento deve, portanto, ser tratado como parte do planejamento de mão- de- obra, não como um benefício secundário.Gestões Muitas vezes decidem se as pessoas permanecem no trabalho podem se juntar a um negócio devido à sua reputação, papel ou oportunidade, mas a sua experiência diária é fortemente moldadada pelo seu gerente. Um bom gerente pode manter as pessoas envolvidas através da clareza, suporte e equidade.
Um gerenciador pobre pode afastar as pessoas mesmo quando o negócio em geral tem valores fortes e boas intenções.Isso torna a qualidade da gestão uma das ferramentas de retenção mais importantes disponíveis para qualquer organização. Os gestores precisam entender como identificar a desligamento, lidar com o feedback e o desenvolvimento de suporte. Eles também precisam ser responsabilizados pela experiência dos funcionários dentro das suas equipes. Se um departamento em particular perder pessoas boas repetidamente, o negócio deve olhar cuidadosamente para o ambiente de liderança. A retenção não é sobre evitar todo o turnover dos funcionários. Alguns movimentos são naturais, e nem todas as partidas refletem falhas. A preocupação é quando os negócios perdem pessoas que queriam manter por razões que poderiam ter sido abordadas anteriormente. Esse tipo de rotatividade é caro porque leva conhecimento, relacionamentos e impulso para fora da organização.Uma abordagem mais forte começa com atenção. Os líderes devem procurar mudanças no comportamento, ouvir com atenção o feedback e certificar- se de que os gestores estão tendo conversas adequadas com suas equipes. Eles também devem examinar se as cargas de trabalho, reconhecimento, progressão e comunicação estão sendo gerenciadas de forma consistente. Os bons funcionários raramente saem silenciosamente porque não se importam. Mais frequentemente, eles saem silenciosamente porque se importaram por um tempo e eventualmente pararam de acreditar que a situação iria melhorar. Quando a sua demissão for enviada, o negócio pode ter perdido a chance de mudar de ideia.Para o Arani Kumar Soosaipillai, a lição está clara. A retenção começa muito antes de aparecer uma carta de demissão. Começa nas interações comuns que dizem aos funcionários se eles são valorizados, ouvidos e capazes de crescer. As empresas que entendem isso são muito mais propensas a manter as melhores pessoas porque não esperam até que o silêncio se torne parte.